歷時兩年，新零售、數(shù)字化的趨勢已經(jīng)成為零售業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可的共識，但是大多數(shù)人對于新零售的認(rèn)識依然停留在“線上線下融合”的層面，僅僅只是將新零售看做是一個新技術(shù)與傳統(tǒng)零售結(jié)合的存在，并沒有認(rèn)識到新零售的真實內(nèi)涵。

正是因為如此，盒馬鮮生、永輝超級物種這些光鮮靚麗的新零售樣板，多數(shù)都是巨頭手中的玩物，而對于多數(shù)實體零售企業(yè)來說，打造的新業(yè)態(tài)，推出的新業(yè)務(wù)，仍然停留在新零售末端的一些枝節(jié)上。

從聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計的國內(nèi)127家上市零售企業(yè)的財報中可以看到，在2018年的前半個財年，這些上市零售企業(yè)的營收增幅高達21.63%，但如果剔除阿里、京東、蘇寧、永輝等15家頭部企業(yè)，剩下企業(yè)的同比增幅僅為1.75%。這足以說明，在新零售看起來高歌猛進的2018年，零售行業(yè)的總體增幅仍然處于很低的水平，行業(yè)發(fā)展還是要依靠外部的推動。

新零售想要真正在全行業(yè)內(nèi)落地開花，依然有很長的路要走。

落地難！問題出在哪？

縱觀這兩年的零售市場，在新零售的建設(shè)上最成功的依然是頭部的科技巨頭，以AT為代表，在不斷與傳統(tǒng)零售商家達成各種戰(zhàn)略合作的同時，也在不斷深度加持與新零售相關(guān)的新技術(shù)，大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新科技不斷與零售行業(yè)深度聯(lián)系在一起。

傳統(tǒng)零售商們也不可謂不努力，有的站隊騰訊或阿里，有的則不惜代價在轉(zhuǎn)型升級中“憋大招”，希望能做出自己的盒馬。然而，“這兩年在新零售上投入很多，發(fā)現(xiàn)最難的還是那兩個字——落地。”一位在零售企業(yè)負(fù)責(zé)人向閃電購新零售研究院說道。

為什么傳統(tǒng)零售企業(yè)推進新零售總是難以落地，一位正在著力推動實體零售數(shù)字化的業(yè)內(nèi)人士給出了一個很直白的答案，“落后”。與科技巨頭相比，傳統(tǒng)零售企業(yè)或許在傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的經(jīng)營上或許有些經(jīng)驗上的優(yōu)勢，而在企業(yè)架構(gòu)，人才引進，管理機制，資本引入方面，差距是全方位的。

事實上，就算沒有新零售這個風(fēng)口，零售行業(yè)也已經(jīng)面臨著多年增長乏力，利潤不斷下滑的困境。說到底，這就是零售企業(yè)自身的經(jīng)營模式、管理模式落后于時代的發(fā)展，因而無法應(yīng)對新挑戰(zhàn)導(dǎo)致的。我們謂之“傳統(tǒng)”零售，往往意味著，管理、運營是非數(shù)據(jù)化的，供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)冗長，對用戶體驗響應(yīng)不及時。

傳統(tǒng)賣場的布置，人員的管理與十年前幾乎沒有變化。內(nèi)部流程的老化、設(shè)備的老化，沒有強大外力的推動很難真正改變。而面對技術(shù)所能帶來的改變，一些傳統(tǒng)零售從業(yè)者更多表現(xiàn)出的是期待、觀望，且無措。

在企業(yè)內(nèi)部，從IT架構(gòu)搭建到落地執(zhí)行，傳統(tǒng)零售商不僅缺人，同樣缺乏有效支持的管理體系。公司架構(gòu)中沒有核心IT團隊，在績效考核體系中，也沒有對“線上線下”雙線組合的合理模式，這些問題不解決，新零售模式在傳統(tǒng)零售中注定會舉步艱難。

零售轉(zhuǎn)型，焦點是什么？

我們都認(rèn)可新零售是未來的趨勢，是一個零售企業(yè)戰(zhàn)略級的目標(biāo)和方向，那么它就必然要能夠擔(dān)綱起未來發(fā)展的重任。但是如果沒有找準(zhǔn)擁抱新零售的焦點，即使有變革的決心和動力，也會面臨失焦的風(fēng)險，新零售在企業(yè)內(nèi)部最終也就淪為一個口號、一個概念。 

就在不久之前，業(yè)內(nèi)就有一種聲音，對于向新零售轉(zhuǎn)型的企業(yè)頗不看好，得出這種結(jié)論主要是源自高鑫零售、永輝、新華都、三江等上市零售企業(yè)的財報披露，這幾家涉及新零售轉(zhuǎn)型的企業(yè)均出現(xiàn)了利潤下降。所以說到這里，零售企業(yè)是否要把利潤作為新零售轉(zhuǎn)型的焦點？作為整個創(chuàng)新業(yè)務(wù)考核的指標(biāo)？

以往的經(jīng)驗告訴我們，數(shù)據(jù)是不會說謊的，但只看數(shù)據(jù)，同樣會誤導(dǎo)我們。僅以利潤下滑來判斷新零售轉(zhuǎn)型失敗了，會讓我們在這條路上越走越遠。引用中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真的話來說，新零售變革的效率低下，主要原因是中國零售數(shù)字化水平還處在1.0階段，中國這場零售變革才剛剛起步?？紤]到投資回報周期等商業(yè)規(guī)律，對于轉(zhuǎn)型中的任何一家零售企業(yè)，都無法在短期內(nèi)一蹴而就。

而相比利潤，在這場變革中，企業(yè)完成自身思維的迭代，組織的重構(gòu)和能力的建設(shè)，要遠遠重要的多。在閃電購新零售研究院看來，這才是零售企業(yè)向新零售轉(zhuǎn)型要抓住的焦點。

對此，杭州聯(lián)華華商集團董事長張慧勤女士深有感觸。在近期的一次行業(yè)大會上，張慧勤就提到，實體零售企業(yè)向新零售轉(zhuǎn)型，不僅是一場技術(shù)改革，更是一場觀念革命、文化革命。零售企業(yè)必須大力去培育數(shù)字化觀念、數(shù)字化文化，學(xué)會用互聯(lián)網(wǎng)思維審視數(shù)字化的業(yè)務(wù)模式和運營模式，用互聯(lián)、共享、精細、智能等理念重新思考各項業(yè)務(wù)，使之成為企業(yè)文化的核心要素。

基于過去兩年中聯(lián)華華商對于新零售的探索，張慧勤總結(jié)到，推進新零售轉(zhuǎn)型、構(gòu)建數(shù)字化零售企業(yè)，必須形成與之相適應(yīng)的組織體系，實現(xiàn)組織扁平化、公司平臺化、員工移動化、企業(yè)虛擬化，形成基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的管控新模式。這是組織形態(tài)和管控模式的革命性變革，也是實現(xiàn)新零售轉(zhuǎn)型的重要保障。同時，要盡快提高干部員工隊伍的數(shù)字化能力，是實體零售企業(yè)在推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的重大考驗。這個問題不解決，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、建設(shè)數(shù)字化企業(yè)就不可能真正落地。

據(jù)了解，聯(lián)華華商集團在2017年成立了鯨選事業(yè)部，驅(qū)動整個集團的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并且與閃電購合作，快速建立起全渠道業(yè)務(wù)，接入餓了么、美團外賣、京東到家、微信小程序等線上渠道。同時得益于閃電購的線上運營方案，聯(lián)華華商團隊的線上運營能力得到了提升，線上營銷活動不僅效率得到了提升，亮點也越來越多，目前月交易額已經(jīng)超過2000萬。

結(jié)語

任何一個行業(yè)，都有超越時代的企業(yè)，同樣的，在任何行業(yè)，都會有被時代所淘汰的企業(yè)。拋開新零售這個光環(huán)，這場變革的本質(zhì)就是一個優(yōu)秀企業(yè)淘汰落后企業(yè)的過程。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)打破了過去信息的不對稱，企業(yè)間交流越來越密切，未來零售企業(yè)不存在“獨家秘笈”可言。

新零售這兩年的現(xiàn)象，就是當(dāng)某個企業(yè)探索出某種較為成功的模式之后，便有不少同行借鑒、學(xué)習(xí)甚至照搬，最后的結(jié)果是大家模式非常雷同。當(dāng)然，這一現(xiàn)象從某種意義上推動了整個國內(nèi)零售業(yè)的發(fā)展。

而在這場零售革命的浪潮中，傳統(tǒng)零售企業(yè)要如何完成蛻變，實現(xiàn)突圍？知名媒體人，零售專家趙向陽表示，未來零售企業(yè)基本上不再存在“一招鮮，吃遍天”的情況，并且不能有短板的存在。零售行業(yè)的競爭呈現(xiàn)無差別的趨勢，即你有的我也有，大家在商品上、模式上差異不是很大，決定勝負(fù)的是企業(yè)的綜合能力和整體效率。